ОПЫТ И ТЕНДЕНЦИИ РЕФОРМИРОВАНИЯ ЗАРУБЕЖНЫХ ФИРМ

Ценность использования зарубежного опыта управления строительным производством, равно как и современной практики управления, сводится не только к пониманию проблем эволюции управленческих структур в области строительной деятельности, но и к возможности использования экономических инструментов, адекватных рыночным условиям экономической среды, особенно и главным образом в период кризисов и неустойчивого состояния экономики.

Далее рассматриваются наиболее распространенные строительные  организации среднего типа (средних объемов выполняемых работ), ориентированные на  производство общестроительных работ в жилищной сфере, которые представляют интерес для рассмотрения систем управления и управляющих инструментов строительной организации принятого типа в целях их дальнейшего совершенствования. При этом сочетание строительной и промышленной деятельности обусловливает такое свойство исследуемых строительных систем, как богатство, имманентно присущее сложным системам управления.

Следовательно, вопрос использования зарубежного опыта сводится, в конечном счете, к использованию новых методологических и методических подходов, связанных с реструктуризацией строительной организации, поставившей целью обеспечить приспособление к условиям хозяйствования новых технологий управления.

Широко    используемый   в отечественной хозяйственной практике термин «реформирование       предприятий»     определяется      как  «изменение принципов действия предприятий, направленное на их реконструкцию»...

В соответствии с другой формулировкой «цель реформы предприятия… может быть достигнута путем реструктуризации предприятия...». Таким образом, реструктуризацию можно рассматривать как основное (возможно - единственное) средство реформирования организаций.

ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ

РЕФОРМИРОВАНИЯ ЗАРУБЕЖНЫХ ФИРМ

Выбор какой-либо стратегии предполагает как область применения, так и целесообразную степень использования в режиме организационного проектирования новой системы управления, однако при этом следует вычленить задачу, которая полагается в общей схеме инвестиционной деятельности и представляет одну из основных задач в общей системе совершенствования управления строительным производством в рамках внутрифирменного.

Первоначально следует рассмотреть реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) как создание новых процессов, значительно повышающих эффективность деятельности всего предприятия. Он происходит из общей методологии управления и базируется на ней. В этом смысле BPR имеет схожие черты с некоторыми методами улучшения процессов и/или качества, таких,  как  TQM (Total Qualiti Management),  CPI

Реинжиниринг осуществляется один раз в течение нескольких лет и после его завершения компания становится объектом для дальнейшего повторного усовершенствования, осуществляемого, как правило, в три этапа:

• моделирование и анализ существующих бизнес-процессов;
• переосмысление и разработка принципиально новых бизнес-процессов;
• внедрение новых бизнес-процессов.

Наибольший интерес представляет первый этап, связанный с   анализом    и    моделированием     процессов   управления.   Начальным этапом анализа является сбор информации, удобным инструментом которого являются формы, разработанные специалистами Государственного университета управления.

Здесь нет, по-видимому, необходимости приводить аналитические формы, они пригодны не только для создания общих таблиц, но и для целей анкетирования и интервьюирования. При получении возможно полной информации   можно  начать моделировать процессы.

Общий подход к моделированию бизнес-процессов, который заложен в большинстве существующих    зарубежных    методологий моделирования, состоит в последовательной их декомпозиции - от общего к частному. Такой подход обычно называют структурным.

В настоящее время существует и активно используется в практике организационного моделирования большое число разнообразных методологических подходов, наиболее распространенными из которых являются рассматриваемые ниже:

• методология структурного анализа и проектирования (SADT);
• Йордана-Кода;
• Гейна-Сарсона.

Одной из самых известных методологий анализа и проектирования систем является методология SADT (Structured Analysis and Design Technique), предложенная Дугласом Т. Россом. Эта методология успешно используется для решения широкого спектра задач. Она важна тем, что ею можно воспользоваться для разработки программного обеспечения, создания корпоративных информационных систем, внедрения планирования и управления инвестиционными ресурсами. Данная методология легла в основу не менее известных американских стандартов семейства IDEF.

В моделях SATD производственная деятельность изображается с помощью блоков и входящих в блоки и выходящих из них диаграмм, в каждой из которых, в свою очередь, должно быть от трех до шести функциональных блоков.

Между блоками для описания их отношений требуется пять типов взаимосвязей: управление, вход, обратная связь по управлению и по входу и так называемый выход-механизм.

Методологию SATD можно применять на следующих этапах организационно-управленческой диагностики: при анализе системы целей и поддерживающих их стратегий, а также при анализе информационной системы предприятия   с  помощью информационного моделирования.

Методологии Йордана-Кода и Гейна-Сарсона  отличаются друг от друга в основном только языком моделирования. Эти структурные подходы представляются в виде диаграмм потоков данных (Data From Diagrams - DFD) . На этих диаграммах изображаются процессы, хранилища и внешние сущности, связанные друг с другом посредством потоков данных.

Детальный анализ логики процессов можно проводить, используя распространенные символы, недавно применявшиеся для разработки алгоритмов программ, однако более детальную систему по отдельным операциям, как указывает зарубежный опыт, можно моделировать и анализировать с помощью системных моделей организационных взаимоотношений, предложенных Клиландом и Кингом.

Структурные методологии, используемые за рубежом, дают общую картину процессов, их взаимосвязь и взаимодействие с организационными элементами более высокого порядка, такими как цели и стратегии строительной фирмы. Для более детального анализа используют иной инструментарий, с отбором тех из них,   которые    следует  подвергнуть более детальному рассмотрению, то есть наиболее важные и «проблематичные».

Как правило, для такого отбора строительные фирмы используют следующие факторы:

• требования потребителей строительной продукции, очевидные изменения конъюн­ктуры на рынке строительной деятельности;
• рассогласованность действий, проблемы или претензии со стороны внутренних клиентов;
• высокая стоимость процесса, выражаемая высоким уровнем издержек производства, следовательно, себестоимости выпускаемой продукции;
• высокая продолжительность строительного цикла в общей системе инвестиционного процесса;
• наличие более совершенных технологий и способов осуществления строительной деятельности;
• стратегические интересы руководства фирмы.

Моделирование позволяет проанализировать логику процесса управления, под которым понимается объективно существующая совокупность взаимосвязанных целевых единиц управленческой деятельности (в зависимости от масштабов анализа - комплексов работ, задач и др.), имеющая четко обозначенные вход и выход и протекающая в рамках информационных связей, закрепленных существующей организационной структурой. Однако при этом задача измерения процессов - результативности, эффективности и адаптивности - не является второстепенной и малозначительной.

Строительными системами развитых экономик эти инструменты широко используются в их совокупности, при этом под результативностью понимается степень соответствия строительной продукции потребностям и ожиданиям покупателя, а под адаптивностью - ее свойство удовлетворять будущие, постоянно изменяющиеся и специфические настоящие требования клиента. Эффективностью обычно называют степень минимизации использования ресурсов, необходимых    для  обеспечения требуемой результативности.

Любой реорганизации строительного предприятия, как, впрочем, и иной другой, должно предшествовать информационное обеспечение,    которое  осуществляется   на основе информационной  модели предприятия,   под которой понимается моделирование и анализ всей нужной и полезной информации, циркулирующей в строительной фирме.

Вторым, исключительно важным для целей настоящего исследования, методом реструктуризации является методология АВСДАВМ, возникшая на базе бухгалтерского учета и превратившаяся из простых средств управления стоимостью в средство стратегического управления компаниями.

Данная методология нашла широкое применение и активно используется зарубежными компаниями в процедурах их реструктуризации для выполнения следующих задач: выхода на новые рыночные позиции, укрепления завоеванных позиций на рыночном пространстве, изменения организационной структуры предприятия, повышения качества продукции всего того, что предполагает знание реальной себестоимости, скажем, единицы строительной продукции с целью изменения ценовой политики, перераспределения имеющихся у предприятия ресурсов и повышения их использования.

В общем виде ABC можно определить как метод учета и анализа стоимости продукции, работ и услуг на основе функций (или процессов) и ресурсов, задействованных в функциях (или процессах). Функции или процессы представляют собой все операции, составляющие в совокупности деятельность организации.

Иногда этот метод переводится и определяется как функционально-стоимостной анализ, однако некорректность такого определения состоит в том, что явление, называющееся функционально-стоимостным анализом, уже давно существующее в отечественной экономической науке, существенным образом отличается от ABC-методологии, которая позволяет:

• наиболее точно измерить стоимость и эффективность деятельности строительной организации и себестоимость субъектов продажи созданной недвижимости;
• распознать    причинную связь между факторами формирования стоимости и процессами;
• осуществлять в автоматизированном режиме постоянный мониторинг накопления затрат по объектам строительства с целью управления производством при помощи показателя объектной прибыли.

Методология ABC позволяет осуществить комплексный взгляд на производственные операции компании, проанализировать их составляющие и определить, какие действия создают стоимость. Как только операции или процессы будут идентифицированы, издержки, связанные с ними, могут быть правильно распределены. Как результат - точное определение рентабельности производства изделия, продукции, а также деятельности организационной единицы или всего стратегического центра хозяйствования (строительной организации), что позволяет в дальнейшем принимать правильные управленческие решения и направления реструктуризации.

ABC-модель обеспечивает представление текущего состояния и условий, в то время как АВМ позволяет эффективно использовать эти данные. Имитационное моделирование с использованием данных о процессах и связях позволяет генерировать предполагаемую модель будущих издержек. Таким образом, ABC-методы позволяют осуществить комплексную диагностику  процессов  и  организационных  подразделений,  а  ABM-методы позволяют оптимизировать текущее состояние.

По существу, ABC-метод представляет собой способ определения стоимости и иных характеристик строительных продуктов, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействованные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг и обслуживании покупателей строительной продукции.

При этом ключевым моментом в построении модели служит выбор программного обеспечения, которое может строиться либо на основе электронных таблиц, которые могут расширяться со временем до размеров, вызывающих сложности их интеграции, либо с применением имеющихся пакетов программ, адаптированных к конкретным целям.

В целом же ABC-модель, при использовании программного средства EasyABC, строится на трех модулях: ресурсном, функциональном и модуле объектов стоимости или субъектов продаж созданной недвижимости.

Ресурсный модуль описывает все издержки, необходимые для анализа и учета в стандартных терминах финансового учета: заработная плата, дополнительные льготы, аренда площадей, амортизация, командировки и т.д. Конкретные элементы могут быть выделены для отдельного учета и сравнения с остальными составляющими себестоимости субъекта продажи. Это позволяет отслеживать вклад каждого из элементов модели в стоимость конечного продукта и отражать это в соответствующих отчетах (формах).

Функциональный модуль содержит информацию относительно всех действий, функций, процессов и операций и может быть структурирован по действиям (операциям), составляющим процессы. Модуль объектов стоимости, или другими словами, субъектов продажи, содержит всю информацию о затратах для их учета в составе себестоимости.

Система «точно в срок» (Just-In-Time) рекламировалась еще в начале 1950-х гг., когда одна американская строительная компания в Далласе (штат Техас) продемонстрировала, насколько быстро она может построить одноэтажный дом с двумя спальнями на заранее заложенном фундаменте. С момента начала сборки до того, как дом был закончен, покрашен и даже «заселен», прошло менее трех часов, в то время как продолжительность строительства подобных объектов составляла по тем временам 30 и более дней.

По существу, термин «точно в срок» (Just-In-Time) обозначает такую производственную : систему, в которой материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия и все ресурсы, необходимые для получения продукции, поставляются ровно в тот момент и в таких количествах,  какие  необходимы для сиюминутного  выполнения всех работ на всех производственных местах в соответствии с производственной программой.

Идея такого производства проста и ее преимущества достаточно очевидны, однако применение такой системы может быть обеспечено при соблюдении двух, необходимых и исключительно сложных условий:

• требуются точность и согласованность поставок всего необходимого для производства - во времени и в пространстве, необходим безотказный самонастраивающийся механизм таких поставок;
• все поставляемые компоненты производства должны быть бездефектными (гарантированного качества), иначе вся эта синхронная система моментально разрушается.

Остальные методы реструктуризации - управление качеством, персоналом и коммуникациями, используемые зарубежной практикой хозяйствования, хотя и имеют не менее важное значение, однако являются вспомогательными и сопутствующими в задаче управления стоимостью и бизнес-процессами при использовании зарубежного опыта.

Необходимо отметить как последствия реинжиниринга, так и факторы успеха и причины неудач проектов по реинжинирингу бизнес-процессов. В той или иной степени, как последствия, как и в большей степени - причины успеха и неудач, идентифицируются с любой глубиной реорганизации хозяйственной единицы, поэтому их подробное рассмотрение представляется исключительно полезным и важным в поставленной задаче.

Последствия реинжиниринга заключаются в следующем:

• происходит переход от функциональной структуры подразделений к так называемой проектной, что позволяет решить проблему несогласованности, а иногда и противоречивости целей деятельности различных функциональных подразделений;
• работа исполнителей становится многоплановой и более содержательной, так как происходит расширение их функций, что само по себе может стать сильным фактором мотивации их труда;
• вместо контролируемого выполнения заданий сотрудники принимают самостоятель­ные решения и выбирают возможные варианты достижения целей.

Изменяются требования к подбору и подготовке сотрудников:

• от курсов обучения к образованию;
• изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда - от оценки деятельности к оценке результата. После проведения реинжиниринга команда процесса отвечает за его результаты, и в этом случае компания может измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом;
• целью исполнителя становится удовлетворение потребностей клиента, а не непосредственных начальников, реинжиниринг требует от сотрудников изменения убеждений: работа для клиента, а не начальника;
• функции менеджеров изменяются от контролирующих к обеспечивающим - они изменяются и их задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды в решении проблем, возникающих у них в ходе выполнения процесса;
• организационная структура новой компании становится более горизонтальной и плоской, что позволяет ориентировать организацию не на функции, а на процессы и устраняет количество уровней управления;
• одним из последствий является изменение роли высшего руководства, которое приближается к непосредственным исполнителям и покупателям строительной продукции.

BPR-проект является достаточно рисковым предприятием - экспертные оценки показывают, что около 50% проектов заканчиваются неудачей. Поэтому при их реализации следует учитывать как причины их успеха, так и факторы, способствующие неудачам.

К факторам, способствующим успеху BPR-проектов, обычно относят следующие:

• роль   высшего    руководства; лидером (руководителем) проекта должно быть либо первое лицо компании, либо один из его заместителей, имеющий большой авторитет в компании и представление как о ее ресурсных возможностях, так и о трудностях, неизбежных при построении бизнес-процессов;
• понимание   со    стороны  сотрудников; успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и сотрудники понимают стратегические цели проекта и разделяют способы их достижения;
• проект должен иметь свой собственный бюджет и не строиться на условиях самофинансирования;
• работы по реинжинирингу и потребные ресурсы должны фокусироваться на наиболее приоритетных целях;
• результаты проекта должны быть конкретными, а роли и обязанности участников должны быть четко определены;
• необходима поддержка проекта в форме методик и программного обеспечения;
• консультанты должны выполнять поддерживающую, а не управляющую роль и не должны входить в штат компании;
• всем участникам проекта, но прежде всего руководителям, следует априори осознать степень риска данного предприятия.

К числу причин неудач проектов необходимо отнести следующие:

• компания пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его - для большинства основной причиной неудач является стремление к постепенным улучшениям вопреки радикальным преобразованиям;
• компания не концентрируется на бизнес-процессах;
• ориентация компании только на перепроектирование процессов, игнорируя все остальное; следует иметь в виду, что реинжиниринг предполагает перестройку всей компании, а не оптимизацию отдельных показателей или решение конкретных проблем;
• недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей, которые должны перейти от их провозглашения к подтверждению собственными поступками и поведением;
• согласие довольствоваться малым;
• преждевременное завершение реинжиниринга; начальный успех часто становится предлогом для возврата к более привычному   способу ведения бизнеса;
• ограниченная постановка задачи;
• существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления, препятствующие реинжинирингу;
• лидер проекта либо имеет недостаточно высокий авторитет или представляет не соответствующий задаче уровень управления, либо не имеет достаточной подготовки в организации разрешения сложных многоплановых задач управления;
• высшее руководство не обеспечивает необходимую активную поддержку;
• недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга;
• BPR-проект проводится на фоне множества других мероприятий;
• количество BPR-проектов слишком велико и внимание менеджеров непрерывно переключается между различными процессами;
• компания концентрируется исключительно на замыслах;
• попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов;
• компания    отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга;
• неоправданное растянутое проведение BPR-проекта;
• излишняя концентрация внимания на технологических вопросах.

Войти и добавить комментарий